Будни Руководителя.

[elenv]

Друзья, коллеги, давно хотела открыть эту тему. Ничего нового. Владельцам бизнеса все это известно. Только знать и не применять на практике, это все равно, что не знать. Я не претендую на звание гуру. А делюсь с вами знаниями, которые реально работают. Думается, тема актуальна, т.к., именно в разделе «Флористика как бизнес» все чаще задаются вопросы, пишутся новые темы.
Начну.
Без небольшой теории не обойтись. Системность и структура, логичность и прозрачность нам не помешают.
Надеюсь на ВЗАИМОдействие.
Содержание оперативной работы руководителя.
1. Разработка качественных решений.
После того, как решение принято (замечу, что вырабатывает он в одиночку или с группой, в данном случае непринципиально. Это стиль руководства).
2. Далее. Ему нужно спланировать. Т.е., организовать его выполнение. А именно.
 расставить приоритеты;
 определить детали;
 сформировать четко цели работ;
 провести декомпозицию;
 определить ресурсы;
 определить последовательность;
и мн.чего другого, что входит в понятие «планирования».
Т.е., все то, без чего эффективно работу выполнить будет довольно сложно
3. Вот теперь можно переходить к делегированию.
Что интересно, во время планирования, разбирая задачи «важные – срочные» и предавая им другие какие-то оценочные категории, мы понимать можем/должны, что будем делать сами, а что отдадим подчиненным. Поэтому, кстати, эффективное делегирование без грамотного планирования провести довольно сложно. П.ч., именно там понятно. И именно во время планирования мы готовим работу делегирования.
После планирования работа руководителя как бы раздваивается. С одной стороны, у него есть собственная работа, не связанная с управлением. Т.е., когда руководитель работает, как специалист, и, одновременно с этим, у него появляются обязанности в области управления.
Делегирование – это уже задача управленческая. Ведь после делегирования начинают действовать подчиненные. И у руководителя продолжаются управленческие обязанности.
4. Координация. Или поддержка рабочего процесса.
5. Контроль. Или оценка рабочего процесса. Т.е., проверочные действия, как идет рабочий процесс.
И когда работа завершена, подводятся какие-то итоги, проводится анализ результатов. Формируются/организуются какие-то новые проекты. И все заново.
К сожалению, руководитель занимается часто и много собственной работой, не связанной с управлением. А на управление остается сколько получится. Мнение, раз руководитель на месте, управление может проходить само собой. Не может. Проверено.
Рекомендация. Значительное время должно уделяться именно управлению. Собственной работой руководитель может заниматься. А может и нет. Это, собственно, его уже личный выбор. Строго говоря, не обязан.
Есть такой тезис, что настоящий руководитель – бездействует, как бездействует плывущий под стремительным парусом, рядом с теми, кто старается чаще махать веслами.
Т.е., идеальный руководитель – это Будда. Бездействовать, не означает, что он ленится. Ведь для того, чтобы судно шло под парусом, эту парусную систему нужно сформировать.
У руководителя действующего/бездействующего разные акценты прилагания/прикладывания усилий. Бездействующий – занимается управлением. Т.о., достигает результата.
Руководитель, который стремится все сделать сам, похож на того, который старается чаще махать веслами. Т.е., он пытается двигаться быстро. Пытается всю работу оставить себе. Подчиненных воспринимает, в лучшем случае, как некий придаток к собственной личности. Обычно на них обиженный, злой, сердитый и ВСЕГДА ищет себе хороших подчиненных.
Ступени мастерства руководителя – это движение от неэффективной суеты – к эффективному бездействию.
На начальной стадии руководитель неэффективно суетится. Бегает, тратит множество усилий. На вершине мастерства руководитель, по сути, бездействует. Его подчиненные знают, что и как надо сделать, знают про обратную связь, регламенты, порядки, артикулы. Понимают цели работы, четко знают свои полномочия. И, по сути дела, почти не нуждаются в руководстве. Что является идеальной схемой. Достичь очень трудно, стремится стОит.

Добавлено через 1 минуту
Попробуем разобраться в вопросе поведения подчиненных.
Наши подчиненные могут вести себя по-разному.
Бунт. Встречается чаще, чем мы думаем. Бунтом можно назвать любое сознательное невыполнение правил компании.
Н-р, «лакмусовая бумажка» - опоздания. Сотрудник знает во сколько начинается рабочий день. Приходит на –дцать минут позже. Почему – не важно. Он опоздал, т.е., он нарушил правила. Нарушение правил является бунтом. Я не гиперболизирую проблему. Я называю вещи своими именами. По факту. Сотрудник сознательно противодействует существующим нормам и правилам. Это как нарушение закона. А опоздания систематические или разовые - это уже следующий вопрос.
Нарушение правил м.б. связано с действием или бездействием. Или что-то сделать вопреки правилам или не сделать вообще. Не важно, как сформулированы правила. Устно или письменно.
Саботаж. Это когда сотрудник делает внешние действия (тавтология, извините), якобы, которые должен. Но по содержанию имеющую крайнюю противоположную цель.
Вроде бы, внешнее поведение выглядит как соответствие правилам и регламенту, но без того внутреннего содержания, который и определяет результат работы. Зачастую, стремясь при этом отстоять свою точку зрения, которая отличается от точки зрения руководителя. Следовательно, стремясь доказать ему, что он дурак, или не прав, или некомпетентный человек.
Каждому их нас, кто работает в управлении, приходилось сталкиваться со случаями саботажа.
Более того, есть слово, которое означает это действие – симулякр. Это некий процесс, функция которого напрочь исключает содержание, ради которого он, якобы, затеян. Пример – «Закон о коррупции» - внешне действия, вроде бы, направлены в нужную сторону. У нас на форуме тоже есть оные, замечу. Они саботируют любой конструктив, опираясь на «личный опыт».
Демотивация. Наименее вредное действие персонала. Демотивированный персонал – не старается, не прикладывает усилия. При саботаже он действует вопреки, но в срытой форме. При бунте вопреки, но в открытой форме. При демотивации сотрудник действует в ту же сторону, но без усилий. Не старается, не прикладывает тех усилий, которые могли бы привести к достижению результата. В случае демотивации, достижение результата зависит не столько от сотрудника, сколько от того, что внешняя среда достаточно лояльна, мягка. Можно и без усилий особых результата достигнуть. Так, зачастую, проходят продажи. Наш сотрудник фактически не продает, когда у покупателя как раз случилась потребность купить наш товар/услугу. А сотрудник и не мешал, и не способствовал. Совпало!! 
Эти три действия (бунт, саботаж, демотивация) идут во вред! Здесь сотрудник ищет повода для невыполнения работы. И, естественно, управлять такими сотрудниками, с таким поведением достаточно сложно. «Трудно стричь упирающегося барана» (исп. (?) поговорка). Можно. Нужно. Но трудно. И если значительная часть сотрудников находятся в этом поведении, то у руководителя случается «прогулка с бороной по лесу». Мы сотрудников пытаемся за собой тащить в светлое будущее, а они тем или иным способом создают нам препятствия. Это не самая благоприятная атмосфера.
Лояльность. Все термины используются по – разному. Я не настаиваю на абсолютной истине. Я предложу свою трактовку.
Я понимаю лояльность как честное соглашение, где каждая из сторон выполняет свои обязанности.
Какими ресурсами располагает сотрудник для того, чтобы достичь оптимальный результат? Время, квалификация, интеллектуальный потенциал.
В состоянии лояльности сотрудник честно (не побоюсь этого слова) работает на компанию.
Патриотизм. Это состояние, когда сотрудник делает больше, чем от него требуется. Старается сделать больше. Прикладывает усилий больше, чем полагается по формальному соглашению. Он более «горит» на работе и пр. Он весьма и весьма заинтересован в результате. Делает намного больше, чем от него кто-то ожидает.
Фанатизм. Крайняя степень патриотизма. Сотрудник не спит, не ест, не пьёт. И буквально денно и нощно думает как бы родной компании пользу-то принести. Каждым своим вздохом, чихом, движением. 
Публика, охваченная патриотизмом и фанатизмом весьма трудна в управлении. Патриотизм/фанатизм – это яркая слома, вспышка. Но это никак не ровный длинный огонь.
Эти два поведения – вещь хорошая, но для краткосрочных штурмов, для работы в кризисных ситуациях. Но они никак не могут служить источником постоянной спокойной работы. Если на начальном этапе развития компании и может иметь место быть и патриотизму и фанатизму, то потом они должны смениться лояльностью. А не наоборот. К сожалению, достаточно часто фанатизм переходит в бунт или саботаж. Почему?
Первая идея, меняются правила, вопреки ожиданиям сотрудников.
Вторая: сотрудник обманывается в своих ожиданиях. Т.е., реальная ситуация не соответствует ожидаемой (встречается очень часто). Возможно, это из-за неверного кадрового собеседования или собственных иллюзий персонажа. Но, зачастую, люди, легко входящие в состояние патриотизма, также легко скатываются в состояние бунта, саботажа, демотивацию. Они разочарованы.
Рекомендация. При приеме на работу сотрудника, будьте аккуратны в обещаниях. Конечно, нужно показывать компанию с позитивной стороны. Но не обещать голубых заоблачных далей всякого рода. Всегда нужно рассказывать о реальных моментах. Т.к., чем более сотрудник получает реальную картину, тем более шансов у руководителя получить долгосрочного стайера, и по крайней мере, если он и будет у нас работать, он не будет кидаться в фанатики и в бунт.
Кроме того, фанатичные и патриотичные сотрудники достаточно слабо дисциплинированы. И, зачастую, они сделают то, что им нравится, вместо того, что нужно. Тогда возникает проблема в управляемости. Мы предлагаем свою идею, как надо сделать, а сотрудник, движимый исключительно собственным энтузиазмом, делает то, что считает нужным.
И еще раз. Когда такой сотрудник делает больше, чем от него требуется, это тоже не всегда хорошо. П.ч. управляемость предполагает, что руководитель точно знает, что его сотрудники остановятся в этом месте, т.е., пока он за ними не следит, они пройдут ровно такую дистанцию, таким шагом именно с таким объемом выполненной работы. Это и есть управляемость. И я, как руководитель, уверена, что происходит. К сожалению, с патриотами и пр. такой уверенности нет. Ведь, хуже дурака – дурак с инициативой. А самое страшное – это дурак с инициативой, да ещё и с ресурсами. Вместо дурака – фанатик. Это примерно одно и то же.
Дело не в умственных способностях. Дело в четкой ответственности, в осознании своих полномочий и своих ресурсов. Вопрос, в общем-то, всегда в этом. И сотрудник, который не хочет этого понимать, ничуть не лучше дурака (что в переводе с латыни, «твердый», это для тех, кому читать это не комильфо). И от того, что он умный и не понимает реалий, от этого руководителю отнюдь не легче. И вы, наверняка. Сталкивались с этим в своей практике.
Поэтому, идеальное состояние сотрудника – это лояльность. Теперь возникает довольно интересный вопрос: а как туда сотрудника подвести? И как сделать так, чтобы они туда попали?

[Алексаша Чудинова]

Думаю, это полезная и важная тема и подход, но почему-то хочется сморщить нос сильно-сильно и ничего не писать в этой теме. Возможно оттого, что только что разделалась с пятью годами вуза по специальности менеджмент и от этой теории весьма сильное чуство объетости. Вам как-то не очень понятно для меня удалось совместить в одном посте классический, почти Файолевский менеджмент и управление персоналом, а точнее очень странную выдернутость из него. Я почти уверена, что вы сама знаете всю эту теорию. Но думаю, нам и нашим коллегам будут полезнее некоторые конкретные инструменты и методики? Например SWOT-анализ?

[elenv]

[QUOTE=Алексаша Чудинова;132358]Вам как-то не очень понятно для меня удалось совместить в одном посте ...

Спасибо. Судя по вашей фразе, ощущение "выдернутости" имеет место быть. Алексаша, не просто написать ёмко и кратко, да и письменный жанр, увы, имеет свои особенности. И ограничения.
P.S. SWOT-анализ - Яндекс в помощь.

[СветланаL]

а это уже не в счет?

[terra86]

Сообщение от СветланаL

а это уже не в счет?

Какой классный мужик- этот Стив Джобс...

[Lentochka]

Сообщение от СветланаL

а это уже не в счет?

Мне кажется это лучшее правило (девиз)!

[dia]

Елена, очень понравилась Ваша статья. Я её даже распечатала,чтобы руководству показать... Вроде всё понятно и ладно. НО... Всё зависит от количества сотрудников, маленький салон на две смены по два человека, или большой коллектив из 6 флористов, кассира и биолога в каждой смене?. Всегда есть старички, новенькие, пришедшие с декрета, креативщики, рабочие муравьи, и девушки с личными трагедиями.... Я ЗА делегирование полномочий. НО человеческий фактор-вещь настырная. Есть люди-всё успевают:букет быстро и качественно собрать, розу почистить, воду поменять, что-то новое прочитать и воплотить, и т.д А есть , даже не найду сразу определение,(люди настроения). Сегодня есть настроение-уберусь в упаковке, ( поправлю) витрину, завтра поругаюсь с парнем-буду смс весь день писать. Сделаешь замечание, всё!!! Враг.

[elenv]

dia, спасибо за комментарий.
1.Из вашего ответа я не поняла, вы как руководитель делаете замечания или как коллега коллегам? Если второе, то вам, действительно. непросто. А если как руководитель, нужно разбираться (можно в личку).
2.Нет никакой разницы: большой коллектив и/или маленький. Даже в маленьком коллективе могут быть большие проблемы.
3.Толковые сотрудники понятие относительное. Я - за исполнительных.
Спасибо всем, кто проявляет интерес к теме. Продолжать буду по мере возможности (права Тиша, в марте о-очень много "клубничных детей" .

P.S.dia, извините, похоже, я нажала не на ту кнопку, и отправила это сообщение вам в личку.

[dia]

Спасибо. Я не руководитель, но ( старичок)в большой компании. Коллектив очень большой по меркам нашего города. Про исполнительных сотрудников: у нас в городе появилась фирма, которая с помощью крупных инвесторов создала сеть магазинов в Кемерово. Красивая реклама, приятные солоны и цены на порядок ниже, кроме того они делают скидки по 20%, что мы себе позволить не можем. Руководитель данной фирмы набрал людей с улицы, и обучил " под себя". Инициатива , насколько я зная у них не приветствовалась.Есть рабочий ресурс-показали шаблон, повтори. На 8 Марта толпа поломников потекла к ним и ,,,,, они уже утром 7 го числа не принимали заказы. Почему? Да люди самостоятельно не могут обслужить клиента. Не справлялись . Я всё же считаю не достаточно быть исполнительным, надо, чтобы люди в экстремальных ситуациях могли работать без Капитана.

[Pachira]

Сообщение от dia

Есть рабочий ресурс-показали шаблон, повтори. На 8 Марта толпа поломников потекла к ним и ,,,,, они уже утром 7 го числа не принимали заказы. Почему? Да люди самостоятельно не могут обслужить клиента. Не справлялись . Я всё же считаю не достаточно быть исполнительным, надо, чтобы люди в экстремальных ситуациях могли работать без Капитана.

В указанном примере Капитан- авторитарен, его мнение - последнее перед Божьим. Руководители такими бывают часто. Руководитель аккумулирующий мнение коллектива, принимающий его, перерабатывающий и выдающий на гора идею сотрудника, но улучшенную, другого уровня- это в нашем бизнесе большая редкость ( это тип Шеленберга из 17 мгновений и именно о таком пишет Джобс ) . Для такого поведения надо быть аналитиком, а мы- умельцы, у нас ручки умные, пальчики- зеленые, сами мы из творцов, никто нам не указ. Для нас лучший руководитель - винегрет из наседки- матери и отца-каменной стены.
Для того, чтобы в экстремале люди работали самостоятельно, принимая верные решения, их надо готовить как хороших вторых, управленцев на вторых ролях.

[elenv]

Сообщение от dia

...Да люди самостоятельно не могут обслужить клиента. Не справлялись . Я всё же считаю не достаточно быть исполнительным, надо, чтобы люди в экстремальных ситуациях могли работать без Капитана.

В данной ситуации, на этом этапе развития компании - не могли и, строго говоря, НЕ ОБЯЗАНЫ. Такая ситуация указывает на ошибки в управлении, но ни как на некомпетентность сотрудников.
Судя по просмотрам, эта тема привлекает внимание. Я не нахожусь по другую сторону баррикады, поэтому не буду участвовать в обсуждении, какие плохие сотрудники, а руководители большие молодцы (и наоборот).
Не учитывать человеческий фактор не почтенно и опасно для продвижения своего бизнеса. Т.к., какие бы светлые идеи не придумывал руководитель, реализовывать и воплощать их будут его сотрудники. А уж как и каким образом - тема/вопрос руководителя.
И ещё. Тема регулярного управления - огромная. И без теоретических (академических) пояснений не обойтись. И уж не для того, чтобы блеснуть здесь на форуме своими знаниями. А для того, чтобы аргументировать/пояснить ту или иную мысль. У меня нет таблетки для успешного руководства бизнеса, и того пресловутого блюдца с каёмочкой тоже нет (это информация для любителей саботировать любой конструктивизм).
Зарисовки из моих будней. Я нахожу в реальности, понимаю - всего не учтешь. А именно.
1. Купила для сотрудников большую чашу для салата. Через короткое время наблюдаю "картину маслом": мой сотрудник разводит в ней смесь для пересадки растения.
2. Рассказываю покупателю про алоказию. Уточнив, где будет стоять и пр. обращаю внимание на цвет, окрас прожилок, даю памятку по уходу. Все довольны, покупатель принимает решение "купить". В это время, мой сотрудник стоявшая за столом, подперев кулачками щечки, вдруг решила поучаствовать в продаже (наконец-то). И в образовавшейся паузе (покупатель доставал деньги) произносит (дословно):
- А ещё её жрут мошки! (Занавес)
3. Клиент заказывает кашпо "Лечуза". Обсуждаем цвет, количество, к какому времени. В субботу покупаю, чтобы к понедельнику заказ был выполнен. Привожу. Вечером в понедельник кашпо ещё не забрали. Удивляюсь, вроде клиент внятный, всё обсудили. И тут выясняется, что через час после моего разговора клиент отменил заказ, а сотрудник "забыл мне сказать".
И вопросы "что делать" и "кто виноват" уже не актуальны. А вот вопрос "как" сделать так, чтобы хотя бы минимизировать такие ситуации иногда остается открытым.

[newspalm]

Если вопрос "кто виноват" действительно не актуален, то вопрос "что делать" стоит остро.
Вообще, работа с сотрудниками для того что бы они стали лояльными, насколько я пониимаю, очень индивидуальная и не имеет одного универсального правила. Но ведь есть какие-то более-менее общие пути чтобы добиться их лояльности.

Скажите, для маленького бизнеса имеет ли смысл вводить систему "кнута и пряника"? Стоит ли кроме премий вводить штрафы?

[elenv]

Сообщение от newspalm

Скажите, для маленького бизнеса имеет ли смысл вводить систему "кнута и пряника"? Стоит ли кроме премий вводить штрафы?

Спасибо за вопрос, извините за подробный ответ.
У меня нет однозначного ответа на ваш вопрос. Вы правильно заметили, всё индивидуально. М.б., эта информация поможет найти ответ. Если нет, задавайте вопросы, чем, что называется, могу.
Очень часто у руководителей возникает вопрос про мотивацию (зуболомная тема). Только ведь, хорошо организованная мотивация отнюдь нам не помогает.
Предложу отвлечься немного, и затронуть тему «человеческой биологии». Без понимания этого, мы будем прибывать в иллюзиях.
Я напишу о некой теории и она мало человеколюбива .
Человечество существует долго (+- 60 000) До 19 в. человек жил в тотальном дефиците всех ресурсов. Ему периодически не хватало жилья, житья, питья,…женщин, мужчин…А человек боролся за своё существование.
В условиях хронического дефицита ресурсов, выживало 2 категории людей.
1. Малочисленная. Это те, которые умели обобщать ресурсы (сила, скорость, знания, хитрость..).
2. Многочисленная. Рациональные. Умело пользовались оставшимися ресурсами. И, следовательно, стремились к экономии любого вида ресурса и не тратили его без должной необходимости.
Современный человек находит ту точку в пространстве, где его расход ресурсов будет минимален или оптимален. Получать как можно больше, отдавать как можно меньше.
К слову, для очень многих из нас, время наименее значимый ресурс. Оно неосознаваемо. Время не воспринимается, как объект управления. Для профессионала время – это объект управления. Это реальный ресурс.
Вывод (очень неприятный для руководителей): если ваши подчиненные могут что-нибудь не сделать, они этого не сделают. Это не сволочизм, это биология. Не надо возмущаться этим законам природы. Это не личный вызов. Никто не говорит, что с этим надо мириться, но возмущаться этим достаточно не разумно. Надо понимать, как с этим обходиться, и надо понимать, что это данность, жизнь. А потом учиться с ней управляться.
Человек постоянно находится в микрокалькуляции. Делать – не делать, встать - не встать, тратить – не тратить. Экономный, такой, счетчик. 
Термин «оптимальное положение» работает, но на очень низком энергетическом уровне. Режим – спящий. Состояние тихой готовности . И это идеальное состояние.
Представим себе. Где-то сидит некий субъект, находящийся в системе, в состоянии «комы». Функционирование идёт, оклад, соответственно, идёт, смерти системе не грозит, энергия тратиться по минимуму. Вот такая спящая система. Вы с такими встречались. И что делает руководитель? Мы пытаемся раскачать эту спящую систему. Мы начинаем развивать систему мотивации. Мы говорим, смотри система, если ты как следует поработаешь, то тебе будет вот такая вот морковка (пряник), вот с такой вот с ботвой и ещё с нашей благодарностью. Т.е., мы начинаем его мотивировать. А системе это нужно, как сдохнуть . П.ч. система функционирует.
Мы управляем сытыми (вспоминаем Сунь Цзы). А сытый человек не хочет быть ещё более сытым. Его базовые жизненные задачи решены. Умереть с голоду ему не грозит. Значительное количество людей ничего не хотят улучшать. Им просто этого не нужно. Биологически не нужно. Им достаточно.
Постулат. Результаты деятельности компании не должны зависеть от желания сотрудников зарабатывать деньги!
Если мы, работая с персоналом, будем заботиться только о системе мотивации, мы обязательно попадем в то место, где эта система не будет работать.
Обращаю ваше внимание. Если сотруднику предложить взять блага, то, безусловно, он протянет руку и возьмет. Если скажем, ты их можешь получить, если…, вот тут он сразу начнет думать «надо ли оно мне». Если лишние блага идут через усилия, вот тут значительная часть людей отказывается от этой святой идеи. Под благовидным предлогом. И как следствие – бунт, саботаж.
Продажи в нашем бизнесе самый чувствительный агрегат. Наши сотрудники, зачастую не хотят продавать. И здесь мотивации не достаточно. Очень не достаточно.
Менеджмент – управление (револьвер).
Не путать с «кнутом и пряником». Кнут инвариант морковки. Поощрение –это морковь, мотивация. Наказание – кнут.
Управление – это угроза, здоровенный кулак в лайковой перчатке, задача которого, объяснить сотруднику, что у него выбор не между сидением на стуле или движением за получением бонуса, а между «встать со стула, поработать и получить бонус и остаться на стуле и получить крупные проблемы».
Вот как только у него нет альтернативы, он выбирает «остаться на стуле». Задача руководителя убедить сотрудника, что остаться на стуле он не может.
И ещё. Сотруднику нельзя предлагать выбор между «0» и «+». Только между «+» и «-», тогда желание получить «+» возрастает в геометрической прогрессии.
Поясню разницу между «управлением» и «кнутом».
Наказание – это постфактум, после не выполнения чего-то. Когда выявлен факт не соответствия действий сотрудника с ожидаемым результатом.
Благодарность – это тоже постфактум.
Управление всегда проактивно. Правильно организованное управление вступает до этого. Задача управление – не оставить сотруднику другого выбора. Менеджмент, правильно примененный, избавляет от необходимости применения «кнута». П.ч. подчиненных не за что наказывать. Отсутствие менеджмента вызывает необходимость жестких наказаний.

[лемур]

Спасибо за тему.
По поводу сотрудников, которые "забыли", "не сказали" и т.д. - обязательно проговорить ситуацию лично, акцентировать внимание человека на проблеме, которая возникла по его вине. И объяснить, что следующие убытки по его вине будут за его же счет. Конечно, мы говорим о людях, которые обладают многими ценными для компании качествами. Но! Я все равно стараюсь вечером по телефону проговорить с администратором планы на следующий день. Тогда "сюрпризов" на порядок меньше.
Про штрафы я категорически против. Не понимаю, как люди работают в"Ирисе" с низкими зарплатами и постоянными штрафами. Опять же, я говорю о компании, где правильно найдена мотивация для каждого и все ощущают себя единомышленниками и частью одного механизма.Мне кажется, как только включается система штрафов, то предыдущий постулат теряет смысл. Тогда получаешь постоянную текучку кадров, с которой спокойно можно мириться на рижском рынке, но для салона с именем это недопустимо.

[Lisa]

Сообщение от лемур

Спасибо за тему.
По поводу сотрудников, которые "забыли"

Ох уж эта забывчивость…. Вроде бы, что тут такого? Подумаешь-забыли, мелочь какая. А на самом деле эта забывчивость опустошает карманы предпринимателей и расшатывает нервную систему. Рассмотрим такую ситуацию про забывчивость продавцов: во время осенне-весеннего периода в ночное время температура опускается до –С*, на ночь включаем отопление. Настает утро, показывается солнце, и начинает через все окна нагревать помещение. Что делает наш продавец?- включает кондиционер! И вот результат – картина Репина «Приплыли» - кондиционер борется с отоплением и солнцем. Как вы думаете, кто проиграет? Конечно предприниматель, который за все это заплатит. 4,5 Кв.ч (электро-котел) х24 часа х 4 рубля х 30 дней=12960 руб. Кондиционер 2 Кв.ч х 12 часов х 4 руб х 30 дней= 2880 руб. Получается две стихии стоят 15840 руб. А как должно быть? 4,5 Кв.ч.(котел) х12 часов х 4 руб х 30 дней = 6480 руб. 2 Кв.ч(кондиционер) х 12 часов х 4 руб х30 дней = 2880 руб. При правильной экплуатации сумма затрат = 9360 руб. Вот и получается, что забывчивость продавцов только в одном случае стоит предпринимателю 6480 руб. Мелочь???

[Onega]

Только увидела тему!!! Какая ХОРОШАЯ тема!!! Прочитала и стало понятно что , все же как ни крути, а мотивировать своих сотрудников НАДО!!!
Так как наша профессия творческая, то мотивировать моих работников я стала именно "творческим" стимулом.
Дать возможность показать себя и расти профессионально каждому флористу в нашем деле, создать единую командную работу, а самое главное постоянно поддерживать хорошее настроение у коллектива-это простые правила.
Найти и создать СВОЙ коллектив, своих единомышленников ...не просто ))) тут очень индивидуальный подход к каждому))) не секрет, что с какими-то людьми нам легче и приятнее ...по личностным качествам, по ценностям если хотите.
Очень правильно подмечено, что ВСЕ надо проговаривать, вся информация к нам доходит через уши и глаза))) телепатия пока не очень развита!!!
Так что написать четко , что требуется на рабочем месте и донести эту информацию до ушей ...первое правило!!! И чем проще , тем лучше....чем, чаще проговаривать, тем более продуктивнее будет отдача!!!

[цветкова]

Давно не писала, хотя бываю на форуме регулярно. По прежнему радуют глаз многие работы, да вот эти бесконечные будни руководителя уводят от творчества в рутину. И как тяжело раскачать эту лодку застоявшегося коллектива просто словами не передать.
Вашей бы энергии и желания творить, пробовать что то новое , ну хоть капельку моим бы девочкам.
Прошёл ежегодный городской конкурс... Участвую наверное в последний раз. Очень было тяжело организовать людей. А Вы к нам придите, идею дайте, нас соберите, организуйте, а какую премию заплатите, а нам некогда, а я не могу, не хочу и так до бесконечности.
Для бизнеса, честно говоря выгоды никакой, трата денег, времени, сил. Но я думала он нужен моим флористам. Полагала , наивная, что это шанс проявить себя, реализоваться творчески. Это же не коммерческая флористика...
Ан нет. Я услышала только то, что мы про себя и так всё знаем, что мы умницы и молодцы, а тратить своё время на подобные мероприятия нам не выгодно.
Ну в общем за идею и за победу сейчас никто даже в конкурсах не участвует, всё за премиальные.
Вот и спрашивается оно мне зачем надо ? Потешить своё самолюбие? Бред полный. И если помимо затрат на материал, оплату работы и транспорта (всё вылилось около 40 000) я должна платить премиальные , то сколько?

[Татьяна Т]

А вот мне ,как начинающей, хотелось бы пообщаться с теми руководителями, кто отладил логистику- поставку в регионы, либо с логистическими фирмами. Мы собираемся поставлять во все регионы из Голландии. Спасибо.

[lutik1985]

Уважаемые руководители цветочных организаций! Как Вы контролируете своих флористов? К большому сожалению вынужден задавать этот вопрос. Как обходите такие уловки, как: списание розы 50 см по цене розы 60 см, 60 см по цене 70 см? Списание уцененного цветка по полной стоимости? Да и вообще как уценку контролируете? Уценяю сам, но ведь ,иногда, пытаются показать, в разные дни, один и тот же цветок 2 раза. Уволить всех сразу, не вариант. Поделитесь секретами, подскажите. Всем премного благодарен.

[oldhuckster]

Тоже бывает подсовывали уже уценённый товар на следующий день за свежий на уценку по второму кругу. Вариантов вижу два: не уценять срезку, а выбрасывать и камеры. У меня второй вариант. При сомнениях можно посмотреть запись с камер и наказать обманщика рублём. Кроме этого, камеры отгоняют хулиганов.