[elenv]

Друзья, коллеги, давно хотела открыть эту тему. Ничего нового. Владельцам бизнеса все это известно. Только знать и не применять на практике, это все равно, что не знать. Я не претендую на звание гуру. А делюсь с вами знаниями, которые реально работают. Думается, тема актуальна, т.к., именно в разделе «Флористика как бизнес» все чаще задаются вопросы, пишутся новые темы.
Начну.
Без небольшой теории не обойтись. Системность и структура, логичность и прозрачность нам не помешают.
Надеюсь на ВЗАИМОдействие.
Содержание оперативной работы руководителя.
1. Разработка качественных решений.
После того, как решение принято (замечу, что вырабатывает он в одиночку или с группой, в данном случае непринципиально. Это стиль руководства).
2. Далее. Ему нужно спланировать. Т.е., организовать его выполнение. А именно.
 расставить приоритеты;
 определить детали;
 сформировать четко цели работ;
 провести декомпозицию;
 определить ресурсы;
 определить последовательность;
и мн.чего другого, что входит в понятие «планирования».
Т.е., все то, без чего эффективно работу выполнить будет довольно сложно
3. Вот теперь можно переходить к делегированию.
Что интересно, во время планирования, разбирая задачи «важные – срочные» и предавая им другие какие-то оценочные категории, мы понимать можем/должны, что будем делать сами, а что отдадим подчиненным. Поэтому, кстати, эффективное делегирование без грамотного планирования провести довольно сложно. П.ч., именно там понятно. И именно во время планирования мы готовим работу делегирования.
После планирования работа руководителя как бы раздваивается. С одной стороны, у него есть собственная работа, не связанная с управлением. Т.е., когда руководитель работает, как специалист, и, одновременно с этим, у него появляются обязанности в области управления.
Делегирование – это уже задача управленческая. Ведь после делегирования начинают действовать подчиненные. И у руководителя продолжаются управленческие обязанности.
4. Координация. Или поддержка рабочего процесса.
5. Контроль. Или оценка рабочего процесса. Т.е., проверочные действия, как идет рабочий процесс.
И когда работа завершена, подводятся какие-то итоги, проводится анализ результатов. Формируются/организуются какие-то новые проекты. И все заново.
К сожалению, руководитель занимается часто и много собственной работой, не связанной с управлением. А на управление остается сколько получится. Мнение, раз руководитель на месте, управление может проходить само собой. Не может. Проверено.
Рекомендация. Значительное время должно уделяться именно управлению. Собственной работой руководитель может заниматься. А может и нет. Это, собственно, его уже личный выбор. Строго говоря, не обязан.
Есть такой тезис, что настоящий руководитель – бездействует, как бездействует плывущий под стремительным парусом, рядом с теми, кто старается чаще махать веслами.
Т.е., идеальный руководитель – это Будда. Бездействовать, не означает, что он ленится. Ведь для того, чтобы судно шло под парусом, эту парусную систему нужно сформировать.
У руководителя действующего/бездействующего разные акценты прилагания/прикладывания усилий. Бездействующий – занимается управлением. Т.о., достигает результата.
Руководитель, который стремится все сделать сам, похож на того, который старается чаще махать веслами. Т.е., он пытается двигаться быстро. Пытается всю работу оставить себе. Подчиненных воспринимает, в лучшем случае, как некий придаток к собственной личности. Обычно на них обиженный, злой, сердитый и ВСЕГДА ищет себе хороших подчиненных.
Ступени мастерства руководителя – это движение от неэффективной суеты – к эффективному бездействию.
На начальной стадии руководитель неэффективно суетится. Бегает, тратит множество усилий. На вершине мастерства руководитель, по сути, бездействует. Его подчиненные знают, что и как надо сделать, знают про обратную связь, регламенты, порядки, артикулы. Понимают цели работы, четко знают свои полномочия. И, по сути дела, почти не нуждаются в руководстве. Что является идеальной схемой. Достичь очень трудно, стремится стОит.

Добавлено через 1 минуту
Попробуем разобраться в вопросе поведения подчиненных.
Наши подчиненные могут вести себя по-разному.
Бунт. Встречается чаще, чем мы думаем. Бунтом можно назвать любое сознательное невыполнение правил компании.
Н-р, «лакмусовая бумажка» - опоздания. Сотрудник знает во сколько начинается рабочий день. Приходит на –дцать минут позже. Почему – не важно. Он опоздал, т.е., он нарушил правила. Нарушение правил является бунтом. Я не гиперболизирую проблему. Я называю вещи своими именами. По факту. Сотрудник сознательно противодействует существующим нормам и правилам. Это как нарушение закона. А опоздания систематические или разовые - это уже следующий вопрос.
Нарушение правил м.б. связано с действием или бездействием. Или что-то сделать вопреки правилам или не сделать вообще. Не важно, как сформулированы правила. Устно или письменно.
Саботаж. Это когда сотрудник делает внешние действия (тавтология, извините), якобы, которые должен. Но по содержанию имеющую крайнюю противоположную цель.
Вроде бы, внешнее поведение выглядит как соответствие правилам и регламенту, но без того внутреннего содержания, который и определяет результат работы. Зачастую, стремясь при этом отстоять свою точку зрения, которая отличается от точки зрения руководителя. Следовательно, стремясь доказать ему, что он дурак, или не прав, или некомпетентный человек.
Каждому их нас, кто работает в управлении, приходилось сталкиваться со случаями саботажа.
Более того, есть слово, которое означает это действие – симулякр. Это некий процесс, функция которого напрочь исключает содержание, ради которого он, якобы, затеян. Пример – «Закон о коррупции» - внешне действия, вроде бы, направлены в нужную сторону. У нас на форуме тоже есть оные, замечу. Они саботируют любой конструктив, опираясь на «личный опыт».
Демотивация. Наименее вредное действие персонала. Демотивированный персонал – не старается, не прикладывает усилия. При саботаже он действует вопреки, но в срытой форме. При бунте вопреки, но в открытой форме. При демотивации сотрудник действует в ту же сторону, но без усилий. Не старается, не прикладывает тех усилий, которые могли бы привести к достижению результата. В случае демотивации, достижение результата зависит не столько от сотрудника, сколько от того, что внешняя среда достаточно лояльна, мягка. Можно и без усилий особых результата достигнуть. Так, зачастую, проходят продажи. Наш сотрудник фактически не продает, когда у покупателя как раз случилась потребность купить наш товар/услугу. А сотрудник и не мешал, и не способствовал. Совпало!! 
Эти три действия (бунт, саботаж, демотивация) идут во вред! Здесь сотрудник ищет повода для невыполнения работы. И, естественно, управлять такими сотрудниками, с таким поведением достаточно сложно. «Трудно стричь упирающегося барана» (исп. (?) поговорка). Можно. Нужно. Но трудно. И если значительная часть сотрудников находятся в этом поведении, то у руководителя случается «прогулка с бороной по лесу». Мы сотрудников пытаемся за собой тащить в светлое будущее, а они тем или иным способом создают нам препятствия. Это не самая благоприятная атмосфера.
Лояльность. Все термины используются по – разному. Я не настаиваю на абсолютной истине. Я предложу свою трактовку.
Я понимаю лояльность как честное соглашение, где каждая из сторон выполняет свои обязанности.
Какими ресурсами располагает сотрудник для того, чтобы достичь оптимальный результат? Время, квалификация, интеллектуальный потенциал.
В состоянии лояльности сотрудник честно (не побоюсь этого слова) работает на компанию.
Патриотизм. Это состояние, когда сотрудник делает больше, чем от него требуется. Старается сделать больше. Прикладывает усилий больше, чем полагается по формальному соглашению. Он более «горит» на работе и пр. Он весьма и весьма заинтересован в результате. Делает намного больше, чем от него кто-то ожидает.
Фанатизм. Крайняя степень патриотизма. Сотрудник не спит, не ест, не пьёт. И буквально денно и нощно думает как бы родной компании пользу-то принести. Каждым своим вздохом, чихом, движением. 
Публика, охваченная патриотизмом и фанатизмом весьма трудна в управлении. Патриотизм/фанатизм – это яркая слома, вспышка. Но это никак не ровный длинный огонь.
Эти два поведения – вещь хорошая, но для краткосрочных штурмов, для работы в кризисных ситуациях. Но они никак не могут служить источником постоянной спокойной работы. Если на начальном этапе развития компании и может иметь место быть и патриотизму и фанатизму, то потом они должны смениться лояльностью. А не наоборот. К сожалению, достаточно часто фанатизм переходит в бунт или саботаж. Почему?
Первая идея, меняются правила, вопреки ожиданиям сотрудников.
Вторая: сотрудник обманывается в своих ожиданиях. Т.е., реальная ситуация не соответствует ожидаемой (встречается очень часто). Возможно, это из-за неверного кадрового собеседования или собственных иллюзий персонажа. Но, зачастую, люди, легко входящие в состояние патриотизма, также легко скатываются в состояние бунта, саботажа, демотивацию. Они разочарованы.
Рекомендация. При приеме на работу сотрудника, будьте аккуратны в обещаниях. Конечно, нужно показывать компанию с позитивной стороны. Но не обещать голубых заоблачных далей всякого рода. Всегда нужно рассказывать о реальных моментах. Т.к., чем более сотрудник получает реальную картину, тем более шансов у руководителя получить долгосрочного стайера, и по крайней мере, если он и будет у нас работать, он не будет кидаться в фанатики и в бунт.
Кроме того, фанатичные и патриотичные сотрудники достаточно слабо дисциплинированы. И, зачастую, они сделают то, что им нравится, вместо того, что нужно. Тогда возникает проблема в управляемости. Мы предлагаем свою идею, как надо сделать, а сотрудник, движимый исключительно собственным энтузиазмом, делает то, что считает нужным.
И еще раз. Когда такой сотрудник делает больше, чем от него требуется, это тоже не всегда хорошо. П.ч. управляемость предполагает, что руководитель точно знает, что его сотрудники остановятся в этом месте, т.е., пока он за ними не следит, они пройдут ровно такую дистанцию, таким шагом именно с таким объемом выполненной работы. Это и есть управляемость. И я, как руководитель, уверена, что происходит. К сожалению, с патриотами и пр. такой уверенности нет. Ведь, хуже дурака – дурак с инициативой. А самое страшное – это дурак с инициативой, да ещё и с ресурсами. Вместо дурака – фанатик. Это примерно одно и то же.
Дело не в умственных способностях. Дело в четкой ответственности, в осознании своих полномочий и своих ресурсов. Вопрос, в общем-то, всегда в этом. И сотрудник, который не хочет этого понимать, ничуть не лучше дурака (что в переводе с латыни, «твердый», это для тех, кому читать это не комильфо). И от того, что он умный и не понимает реалий, от этого руководителю отнюдь не легче. И вы, наверняка. Сталкивались с этим в своей практике.
Поэтому, идеальное состояние сотрудника – это лояльность. Теперь возникает довольно интересный вопрос: а как туда сотрудника подвести? И как сделать так, чтобы они туда попали?